設計采購與施工管理總承包(EPCM：即Engineering(設計) 、procurement (采購)、Construction management（施工管理）的組合)是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過業(yè)主委托或招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、施工管理進行***的負責。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標為業(yè)主選擇、推薦**合適的分包商來完成設計、采購、施工任務。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關(guān)系。因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經(jīng)濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟風險被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔的經(jīng)濟風險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。負責現(xiàn)場文明施工管理，組織開展文明施工達標檢查評比活動。朝陽區(qū)園林工程設計
工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復雜、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率**增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結(jié)算設計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，*有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?。東城區(qū)施工工程管理工程總承包項目經(jīng)理、工程總承包項目管理師。
BOT（Build-Operation-Transfer的縮寫）即建設-經(jīng)營-移交，指一國相關(guān)或其授權(quán)的相關(guān)部門經(jīng)過一定程序并簽訂特許協(xié)議將專屬國家的特定的基礎設施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權(quán)利在一定時期內(nèi)賦予給本國或/和外國民民間企業(yè)，相關(guān)保留該項目、設施以及其相關(guān)的自然資源長久所有權(quán)；由民間企業(yè)建立項目公司并按照相關(guān)與項目公司簽訂的特許協(xié)議投資、開發(fā)、建設、營運和管理特許項目，以營運所得清償項目債務、收回投資、獲得利潤，在特許權(quán)期限屆滿時將該項目、設施無償移交給相關(guān)。有時 ,BOT 模式被稱為“暫時私有化”過程 (Tempo- rary Privatization)。而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項目實踐了BOT模式，由相關(guān)對項目建設、經(jīng)營提供特許權(quán)協(xié)議，投資者需全部承擔項目的設計、投資、建設和運營，在有限時間內(nèi)獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付相關(guān)。
采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的***統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約；專設***分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)。監(jiān)督檢查各分包工程承包合同的履約、執(zhí)行。
工程總承包：并配備以全過程工程項目管理師和全過程工程咨詢項目經(jīng)理（全過程工程總咨詢師）作為總咨詢師的全過程工程咨詢服務團隊，來為業(yè)主和EPC項目提供各階段咨詢和項目全過程管理服務。注意，只有所承包的任務中同時包含發(fā)展周期中的兩項或兩項以上，才能被稱之為工程總承包，設計階段可以從方案設計、技術(shù)設計或施工圖設計開始，單獨的施工總承包在其范圍之列。承包工程的質(zhì)量、安全、工期等。工程總承包項目經(jīng)理、工程總承包項目管理師。負責監(jiān)督、檢查各分包方的施工準備工作，制定相應的管理規(guī)則。北京施工工程造價
協(xié)助業(yè)主作好各分包施工預結(jié)算及工程報量審計等工作。朝陽區(qū)園林工程設計
工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，***而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結(jié)算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要加大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。朝陽區(qū)園林工程設計
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