1、總包對整個現(xiàn)場的材料堆放場地進行統(tǒng)一劃分，指定各分包的材料堆放區(qū)域。分包的材料設(shè)備等必須在指定區(qū)域分門別類堆放，堆碼整齊。2、易燃、易爆物品一律不準(zhǔn)在施工場地內(nèi)儲存，必須在總包指定的位置搭設(shè)符合要求的庫房或者隨進隨用。3、所堆放的材料必須有明顯標(biāo)識，標(biāo)識牌的制作必須按總包統(tǒng)一的格式制作。4、剩余材料、設(shè)備、機具出場時，必須到總包處開具出門證。出門證上注明運出材料（設(shè)備、機具）的規(guī)格、型號、數(shù)量。否則，一律不得運出場外。協(xié)助業(yè)主作好各分包施工預(yù)結(jié)算及工程報量審計等工作。城建工程承包
工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機構(gòu)過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。室內(nèi)工程設(shè)計承包總工程中的一部分，并對工程總包負(fù)責(zé)。
有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次。在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅度降低。有利于提高***履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包**便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地**增強，這對于確保質(zhì)量和進度是十分有利的。有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業(yè)的國際承包競爭力。
采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設(shè)備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的***統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)***分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)。工程總承包項目經(jīng)理、工程總承包項目管理師。
設(shè)計采購與施工管理總承包(EPCM：即Engineering(設(shè)計) 、procurement (采購)、Construction management（施工管理）的組合)是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過業(yè)主委托或招標(biāo)而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設(shè)計、材料設(shè)備供應(yīng)、施工管理進行***的負(fù)責(zé)。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標(biāo)為業(yè)主選擇、推薦**合適的分包商來完成設(shè)計、采購、施工任務(wù)。設(shè)計、采購分包商對EPCM承包商負(fù)責(zé)，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關(guān)系。因此，EPCM承包商無需承擔(dān)施工合同風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。當(dāng)EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟風(fēng)險被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔(dān)的經(jīng)濟風(fēng)險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。工程承包方協(xié)助業(yè)主審查技術(shù)文件。北京施工工程保潔
負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理。督促、檢查各分包方施工安全措施和防護設(shè)施，參加重大安全事故調(diào)查處理。城建工程承包
BOT（Build-Operation-Transfer的縮寫）即建設(shè)-經(jīng)營-移交，指一國相關(guān)或其授權(quán)的相關(guān)部門經(jīng)過一定程序并簽訂特許協(xié)議將專屬國家的特定的基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設(shè)、營運、管理和使用的權(quán)利在一定時期內(nèi)賦予給本國或/和外國民民間企業(yè)，相關(guān)保留該項目、設(shè)施以及其相關(guān)的自然資源長久所有權(quán)；由民間企業(yè)建立項目公司并按照相關(guān)與項目公司簽訂的特許協(xié)議投資、開發(fā)、建設(shè)、營運和管理特許項目，以營運所得清償項目債務(wù)、收回投資、獲得利潤，在特許權(quán)期限屆滿時將該項目、設(shè)施無償移交給相關(guān)。有時 ,BOT 模式被稱為“暫時私有化”過程 (Tempo- rary Privatization)。而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項目實踐了BOT模式，由相關(guān)對項目建設(shè)、經(jīng)營提供特許權(quán)協(xié)議，投資者需全部承擔(dān)項目的設(shè)計、投資、建設(shè)和運營，在有限時間內(nèi)獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付相關(guān)。城建工程承包
北京誠麗潔建筑裝飾工程有限公司致力于商務(wù)服務(wù)，是一家服務(wù)型的公司。公司業(yè)務(wù)分為施工總承包等，目前不斷進行創(chuàng)新和服務(wù)改進，為客戶提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)。公司秉持誠信為本的經(jīng)營理念，在商務(wù)服務(wù)深耕多年，以技術(shù)為先導(dǎo)，以自主產(chǎn)品為重點，發(fā)揮人才優(yōu)勢，打造商務(wù)服務(wù)良好品牌。誠麗潔建筑裝飾立足于全國市場，依托強大的研發(fā)實力，融合前沿的技術(shù)理念，飛快響應(yīng)客戶的變化需求。