設計采購與施工管理總承包(EPCM：即Engineering(設計) 、procurement (采購)、Construction management（施工管理）的組合)是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過業(yè)主委托或招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、施工管理進行***的負責。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標為業(yè)主選擇、推薦**合適的分包商來完成設計、采購、施工任務。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關系。因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經(jīng)濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟風險被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔的經(jīng)濟風險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。監(jiān)督檢查各分包工程承包合同的履約、執(zhí)行。平谷區(qū)裝飾工程保潔
（1）由項目經(jīng)理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰。（2）在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進行監(jiān)控，**考核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責任完成情況，進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔?*為理想的管理理念。海淀區(qū)建筑工程保潔工程承包方協(xié)助業(yè)主審查技術文件。
工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，***而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結(jié)算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要加大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。
工程項目模式**了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家***采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠***使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構件。工程總包（乙）方，直接與工程委托（甲）方簽署承包合同，在法律上對工程委托方的工程負全責。
項目總承包，有利于優(yōu)化組織結(jié)構，并形成規(guī)模經(jīng)濟。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)***放型的轉(zhuǎn)變，**終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。有利于相關監(jiān)管部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場**突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。負責甲供設備和物資材料的管理。平谷區(qū)裝飾工程保潔
工程總承包項目經(jīng)理、工程總承包項目管理師。平谷區(qū)裝飾工程保潔
采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的***統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約；專設***分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)。平谷區(qū)裝飾工程保潔
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