服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈的概念應(yīng)該起源于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，與財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等管理體系并駕齊驅(qū)，但當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的概念還是一片空白。我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷了批發(fā)、零售及自主品牌幾個(gè)階段。20世紀(jì)90年代后期，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)對(duì)服裝品牌的認(rèn)可和追求，催生出一大批服裝品牌，而且這些品牌絕大部分采取輕資產(chǎn)模式----即生產(chǎn)外包，加盟零售的方式運(yùn)營(yíng)。應(yīng)該說(shuō)，這類(lèi)服裝品牌的運(yùn)營(yíng)模式，直接推動(dòng)了我國(guó)20年來(lái)服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的研究和逐步成熟。近年來(lái)直播電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等興起帶來(lái)了各類(lèi)新興小B銷(xiāo)售渠道。服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)菍⒚孑o料供應(yīng)商，服裝生產(chǎn)商，服裝零售商以及較后的顧客連成一個(gè)鏈狀網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。深圳智能化服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理
中國(guó)服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展基本都是“倒逼”出來(lái)的起初，服裝供應(yīng)鏈管理基本上還停留在簡(jiǎn)單的供應(yīng)商尋源和OEM加工層面，甚至有些企業(yè)只是停留在老板開(kāi)會(huì)時(shí)的“時(shí)髦”說(shuō)辭。2008的金融危機(jī)給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業(yè)留下了深刻的印象。需求減少，匯率波動(dòng)，毛利下滑，這一切都促使從業(yè)者向供應(yīng)鏈要效益的理性思考，也就是那個(gè)時(shí)候，國(guó)內(nèi)很多服裝品牌首先成立了單獨(dú)的供應(yīng)鏈管理部門(mén)。2010前后，電商迅速發(fā)展，各服裝品牌線下零售一次感受到了沖擊，同時(shí)國(guó)外品牌大局進(jìn)入中國(guó)也帶來(lái)了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，靠“跑馬圈地”拓展版圖增加收入和利潤(rùn)的時(shí)代一去不復(fù)返，“渠道紅利”一次出現(xiàn)枯竭。福建品牌服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)六個(gè)要素共同決定了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利水平。
對(duì)于線上渠道而言，國(guó)內(nèi)的電商平臺(tái)由于過(guò)度壟斷化，渠道必須無(wú)條件依附在巨型平臺(tái)之下。除了站內(nèi)流量獲取與基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)等基本功之外，渠道方可以獲得終消費(fèi)者的部分?jǐn)?shù)據(jù)，并依托數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累，試著做用戶的轉(zhuǎn)化，通過(guò)品牌的逐漸形成與鞏固，通過(guò)會(huì)員運(yùn)營(yíng)、SCRM等手段與用戶穩(wěn)定交互。這一環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)主要是，除了與平臺(tái)的深度綁定之外，需要在重運(yùn)營(yíng)的業(yè)態(tài)內(nèi)尋找可以被技術(shù)十倍以上提升效率的環(huán)節(jié)，進(jìn)而提高自己的資本價(jià)值。對(duì)于線下渠道而言，雖然目前生存狀態(tài)受到電商的極度擠壓，但是每一環(huán)節(jié)都具有不可替代性，如快速測(cè)款上新、庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)、物流周轉(zhuǎn)與終端數(shù)據(jù)采集等。玩家需要強(qiáng)化不可被線上替代的屬性，鞏固壁壘，等待市場(chǎng)達(dá)到線上線下平衡。
原材料價(jià)格波動(dòng)大，小工廠的議價(jià)能力弱，風(fēng)險(xiǎn)承受能力弱。作為大宗商品，棉花價(jià)格波動(dòng)較大。原材料價(jià)格的短期波動(dòng)極其考驗(yàn)企業(yè)的現(xiàn)金流?？傮w而言，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈條極長(zhǎng)，單步驟環(huán)節(jié)不一定復(fù)雜的服裝產(chǎn)業(yè)鏈而言，邏輯上會(huì)出現(xiàn)很好的信息撮合與交易類(lèi)平臺(tái)機(jī)會(huì)。諸多單點(diǎn)環(huán)節(jié)都處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)與探索的過(guò)程中，也是新零售浪潮中涌起的一朵浪花。雖然難以出現(xiàn)平臺(tái)型機(jī)會(huì)，但是單點(diǎn)價(jià)值卻難以被取代。從原料加工到成衣生產(chǎn)端，兩端的極度分散與多層信息差，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的雙邊市場(chǎng)。面輔料廠需要確定來(lái)料的穩(wěn)定，成衣廠也需要確定面輔料的穩(wěn)定，存在通過(guò)信息撮合使整體效率更高的平臺(tái)型機(jī)會(huì)。由于我國(guó)服裝供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)還不成熟，很多企業(yè)沒(méi)有單獨(dú)的需求計(jì)劃管理部門(mén)。
從服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理角度思考服裝業(yè)庫(kù)存問(wèn)題解決問(wèn)題：服裝業(yè)的庫(kù)存的問(wèn)題不只局限在庫(kù)存本身，很大程度上是供應(yīng)鏈運(yùn)作不暢造成。任何企業(yè)在目前市場(chǎng)增速放緩的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，依靠單打獨(dú)斗，獨(dú)善其身解決效率問(wèn)題在現(xiàn)階段已不大可能?？赡艿某雎肥翘剿鞲淖儌鹘y(tǒng)的服裝業(yè)分工組織方式，業(yè)務(wù)流程關(guān)系，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理技術(shù)手段，充分釋放存量資源效能，提高資源配置效率，努力開(kāi)發(fā)、探索適應(yīng)服裝市場(chǎng)多品種、小批量、短交期要求的新型業(yè)態(tài)。走在較前面的品牌商應(yīng)該探索運(yùn)用運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理方法，以盡可能密切和迅速的方式使得供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)平衡，解決業(yè)界高企的庫(kù)存問(wèn)題，為企業(yè)開(kāi)辟更大的發(fā)展空間。服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的壓力有供應(yīng)鏈普遍標(biāo)準(zhǔn)化程度很低。福建品牌服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
我國(guó)服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈發(fā)展會(huì)經(jīng)歷的階段有概念和口號(hào)階段。深圳智能化服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理
中國(guó)成熟的產(chǎn)業(yè)鏈離龐大的消費(fèi)端很近，不論反應(yīng)速度，技術(shù)的應(yīng)用與迭代都先于對(duì)手實(shí)現(xiàn)。同時(shí)生產(chǎn)資料鏈路成熟且貼近產(chǎn)業(yè)集群，是世界任何其他國(guó)家無(wú)法比擬的——成熟的線下渠道自組織與高效的線上零售網(wǎng)絡(luò)，哺育了大量柔性供應(yīng)鏈。除了已有的驚人海外服裝出口額之外，全球范圍內(nèi)有相當(dāng)比例的外國(guó)工廠由中國(guó)供應(yīng)鏈所控制。越需要復(fù)雜做工和快速反應(yīng)的中好的和時(shí)裝訂單越難以離開(kāi)中國(guó)。雖然中美貿(mào)易戰(zhàn)的戰(zhàn)火已經(jīng)燒到紡織業(yè)，今年有超過(guò)千項(xiàng)紡織產(chǎn)品被列入征稅清單。但全球亦沒(méi)有任何一個(gè)單一地區(qū)可以承接中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能的集體外溢。深圳智能化服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理
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