福建市政工程設(shè)計(jì)公司合作加盟辦理分公司的要求

    嚴(yán)格按照新機(jī)組啟動(dòng)規(guī)程要求，布置安全措施和技術(shù)交底，并組織全體運(yùn)行人員認(rèn)真學(xué)習(xí)調(diào)試計(jì)劃。在整個(gè)調(diào)試期間，業(yè)主、承包商積極配合，針對(duì)系統(tǒng)設(shè)備現(xiàn)狀提出大量優(yōu)化和改進(jìn)意見。在機(jī)組分部試運(yùn)和整組啟動(dòng)階段期間，多次組織專業(yè)人員進(jìn)行邏輯梳理，將每一項(xiàng)控制保護(hù)邏輯根據(jù)工藝系統(tǒng)及設(shè)備在控制策略實(shí)現(xiàn)、防誤動(dòng)拒動(dòng)等方面仔細(xì)查驗(yàn)，共修改完善不合理的邏輯200余條，和調(diào)試單位一起制訂了各類保護(hù)校驗(yàn)單并全過程參與保護(hù)邏輯試驗(yàn)。在整個(gè)試運(yùn)行期間，以業(yè)主方運(yùn)行人員操作為主，提高運(yùn)行人員的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。結(jié)語銅陵電廠項(xiàng)目發(fā)揮以設(shè)計(jì)為的的EPC總承包優(yōu)勢(shì)，貫徹節(jié)能環(huán)保、技術(shù)先進(jìn)的理念，各方協(xié)調(diào)優(yōu)化，按照“合同策劃——管理策劃——設(shè)計(jì)策劃——采購策劃——生產(chǎn)準(zhǔn)備策劃”的思路，積極開展相應(yīng)準(zhǔn)備工作，取得良好成效并積累項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。依靠這些經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了“人員零輕傷、設(shè)備零故障、投產(chǎn)零缺陷、環(huán)境零污染”的建設(shè)目標(biāo)和“即投產(chǎn)、即穩(wěn)定、即贏利”的投資目標(biāo)。該項(xiàng)目有效控制了項(xiàng)目全過程風(fēng)險(xiǎn)，并縮短了工期、提高了工程質(zhì)量，保證了業(yè)主、總承包商等項(xiàng)目干系方的資源配置優(yōu)化和綜合效益提升，獲得多贏局面。的工程造價(jià)超額問題。在評(píng)標(biāo)過程中，評(píng)標(biāo)人員應(yīng)能針對(duì)投標(biāo)單位的。福建市政工程設(shè)計(jì)公司合作加盟辦理分公司的要求

    財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營管理的全過程，而不的的是財(cái)務(wù)活動(dòng)。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。然而，財(cái)務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財(cái)務(wù)管理理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、制約單位的管理能力。（二）加強(qiáng)計(jì)劃和預(yù)算管理由于對(duì)工程量和實(shí)物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算管理、實(shí)物管理的進(jìn)行，造成的后預(yù)算的編制只有財(cái)務(wù)為應(yīng)付上級(jí)部門的要求而進(jìn)行，沒有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來，對(duì)項(xiàng)目部整體經(jīng)營目標(biāo)的完成沒有約束力，的典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上1.甲供材料預(yù)算是分包工程發(fā)放甲供材料的主要依據(jù)，對(duì)合同造價(jià)的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核。遼寧市政工程設(shè)計(jì)公司合作加盟設(shè)立分公司的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)的各項(xiàng)工作，建立工作清單。表１～表３為某醫(yī)院項(xiàng)目的ＷＢＳ清。

    只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號(hào)；也由直接由總承包商的負(fù)責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場(chǎng)信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求的性能價(jià)格比的優(yōu)的物料。同時(shí)，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對(duì)供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？傻慕档臀锪铣杀?。其另一重要特點(diǎn)是，建筑師熟知市場(chǎng)狀況，他們不的將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對(duì)設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會(huì)受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對(duì)設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容。

    對(duì)生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，的而復(fù)雜，涉及到設(shè)計(jì)、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對(duì)著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，的大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心。。項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的專項(xiàng)目標(biāo)包括ＢＩＭ管理工作目標(biāo)、綠色建筑目標(biāo)。

    引言EPC為工程項(xiàng)目全過程的的“交鑰匙”總承包模式，其通過發(fā)揮總承包商的綜合能力和專業(yè)化配套能力，將設(shè)計(jì)、采購、施工等工作有機(jī)組織在一起，從而能夠有效控制建設(shè)項(xiàng)目的投資、工期、技術(shù)和質(zhì)量目標(biāo)，降低業(yè)主的投資和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。近年來，我國發(fā)電工程EPC模式逐漸起步，并在一些項(xiàng)目上取得成功經(jīng)驗(yàn)。本文以皖能銅陵電廠六期1×1000兆瓦“上大壓小”改擴(kuò)建工程(簡稱“銅陵電廠項(xiàng)目”)為例，對(duì)其成功策劃及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)分析，為同業(yè)EPC項(xiàng)目的實(shí)施及管理水平提升提供借鑒。項(xiàng)目概況及總體實(shí)施效果銅陵電廠項(xiàng)目由皖能控股投資，中國能建旗下中國電力建設(shè)工程咨詢有限公司(簡稱“中電咨詢”)聯(lián)合西北電力設(shè)計(jì)院有限公司EPC總承包建設(shè)。銅陵電廠項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模為1×1000兆瓦超超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，同步建設(shè)石灰石-石膏濕法脫硫和SCR工藝脫硝裝置，屬于國家鼓勵(lì)建設(shè)的高參數(shù)、大容量、低能耗、環(huán)保型機(jī)組，的國內(nèi)火力發(fā)電設(shè)備的前列水平。銅陵電廠項(xiàng)目建設(shè)全過程執(zhí)行EPC合同中工作范圍、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、性能指標(biāo)等各項(xiàng)要求，在確保工程質(zhì)量、安全和進(jìn)度目標(biāo)的前提下，充分發(fā)揮總承包方的專業(yè)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了工程施工方案優(yōu)化、費(fèi)用節(jié)約、工期縮短、技術(shù)指標(biāo)先進(jìn)。價(jià)人員共同針對(duì)不同施工方案在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比，選擇。遼寧市政工程設(shè)計(jì)公司合作加盟設(shè)立分公司的標(biāo)準(zhǔn)

，提升標(biāo)的編制質(zhì)量及評(píng)標(biāo)人員職業(yè)素養(yǎng)，避免此類人為因素所導(dǎo)致。福建市政工程設(shè)計(jì)公司合作加盟辦理分公司的要求

    優(yōu)勢(shì)：可以從設(shè)計(jì)方案上對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，降低造價(jià)。劣勢(shì)1：經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)于項(xiàng)目全過程很難把控；劣勢(shì)2：投資風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)院作為輕資產(chǎn)行業(yè)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足；從項(xiàng)目投資上來說，設(shè)計(jì)院會(huì)忽視掉其他一些風(fēng)險(xiǎn)，投標(biāo)的時(shí)候他們?nèi)匀谎赜迷O(shè)計(jì)投標(biāo)的模式，盡量殺低價(jià)中標(biāo)，而沒有顧及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。比如市場(chǎng)材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，EPC總額高，打個(gè)比方，一個(gè)10億的項(xiàng)目，估計(jì)利潤就5%，5000萬，但是如果材料設(shè)備人工一漲價(jià)，這點(diǎn)利潤估計(jì)分分鐘抹平了。劣勢(shì)3：項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)年震驚dang的的江西豐城事故就給設(shè)計(jì)院的總包敲響了警鐘，很多時(shí)候可能一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)安全事故，就會(huì)讓設(shè)計(jì)院很難翻身了。如果說國內(nèi)項(xiàng)目的EPC是假EPC，設(shè)計(jì)院的的作為一個(gè)項(xiàng)目管理角色的話，那么轉(zhuǎn)型做境外項(xiàng)目可就是真刀的的EPC了，設(shè)計(jì)院又得作為項(xiàng)目的融資方，承擔(dān)投資無法收回的連帶風(fēng)險(xiǎn)?？偟膩碚f設(shè)計(jì)院的EPC業(yè)務(wù)也不是救世主，反而是高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，但是還是得做，因?yàn)檫€有一的人需要養(yǎng)活啊。福建市政工程設(shè)計(jì)公司合作加盟辦理分公司的要求