技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略整合思路編輯1.企業(yè)愿景。考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的定義和正在從計劃導向向愿景導向轉(zhuǎn)變，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略當然應該包括承諾(包括定位、預期等)、決策(戰(zhàn)略是一種計劃)和行為(包括戰(zhàn)略是一種行為模式)。其中承諾主要與實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)所制定的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的宗旨、對未來發(fā)展的期望和競爭定位有關(guān)；決策主要與技術(shù)發(fā)展方向、技術(shù)、創(chuàng)新方式和途徑的選擇有關(guān)；行動主要與在遇到突發(fā)事件和新的機會的時候企業(yè)的價值判斷和選擇有關(guān)。過去20年中達到世界前列級地位的公司初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當?shù)摹捌髽I(yè)愿景”，這種愿景包括了企業(yè)可望達到的地位以及企業(yè)發(fā)展所要依照的準則。Komatsu公司曾打算“包圍卡特彼勒公司”，佳能公司要“沖擊施樂公司”，本田公司努力成為向福特一樣的汽車工業(yè)先驅(qū)。這都是企業(yè)愿景的表達。企業(yè)在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時要很清楚自己的愿景，當然，這種愿景不能過于冒險，也不能過于保守。2.市場和行業(yè)的分析(如前所述)。3.企業(yè)能力的分析。結(jié)合宏觀環(huán)境、行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的分析，進一步分析企業(yè)的資源、能力和競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優(yōu)勢。認識技術(shù)創(chuàng)新本質(zhì)、特點和規(guī)律，是技術(shù)創(chuàng)新有效管理的重要前提。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新源頭好貨
技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新根本的目標是要提高企業(yè)的盈利水平。但他絕不是提高銷售額或者產(chǎn)品性能的改進，也不是新產(chǎn)品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發(fā)生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)決不能為顧客創(chuàng)造某種價值，還必須有建立長期競爭優(yōu)勢的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，否則，技術(shù)創(chuàng)新就是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。目錄1技術(shù)創(chuàng)新2策略實行3創(chuàng)新國家4制定模式5組織模式6基本步驟?環(huán)境分析?趨勢分析?制定戰(zhàn)略?分析實施7資源模式8假設思想9分析思路10整合思路技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新編輯什么是創(chuàng)新？在許多的員工看來，創(chuàng)新就是指的新產(chǎn)品，新服務，新業(yè)務的挖掘，是高層的事，是市場部門的事，所以當公司進行創(chuàng)新運動的時候，要么無動于衷，要么無從下手。真實意義上的創(chuàng)新應該至少包括兩個方面的含義，一個是字面上的所謂新東西，但不容易找到，找到也不太容易展開，對企業(yè)來說，真的是需要高層來想的問題。另外一個就是對現(xiàn)有工作流程、工作方法、以及工作當中“結(jié)”的。這是一個可以參與的運動，所有人都可以找到身邊的“結(jié)”，并通過項目管理的方式解決它。無錫正規(guī)技術(shù)創(chuàng)新**知識技術(shù)創(chuàng)新是以創(chuàng)造新技術(shù)為目的的創(chuàng)新或以科學技術(shù)知識及其創(chuàng)造的資源為基礎的創(chuàng)新。
顧客對產(chǎn)品的需求也會提高，如80年代末90年代初我國對彩電的需求就是對原來黑白電視需求基礎上，需求的提高；③顧客未來的潛在需求，這需要預測、挖掘和創(chuàng)造。(3)競爭。競爭的強弱對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動有很大影響。競爭激烈時，就會激發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動力，否則企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動力就不會很強勁。比如在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟條件下我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新動力水平就有很大不同。當然，如果企業(yè)能夠及早意識到未來的激烈競爭而限于競爭對手進行技術(shù)創(chuàng)新活動就會獲得比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢。(4)技術(shù)。面對需求，企業(yè)必須考慮現(xiàn)有的國際技術(shù)發(fā)展水平能否有可能滿足這些需求。技術(shù)的發(fā)展方向，技術(shù)在哪些方面、什么時間可能獲得突破？現(xiàn)有的技術(shù)發(fā)展對顧客需求的影響如何？那些技術(shù)是關(guān)鍵的？哪些技術(shù)是非關(guān)鍵的？等等。例如，隨著數(shù)字技術(shù)的不斷成熟，DVD已經(jīng)可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，很多企業(yè)看準了DVD的巨大市場，迅速上馬生產(chǎn)線，取得了可觀的經(jīng)濟效益。(5)社會。社會是否提供了技術(shù)創(chuàng)新的大背景。比如我國時期的社會環(huán)境，就非常不利于企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新。(6)經(jīng)濟。經(jīng)濟發(fā)展水平的高低，對顧客需求有重要的影響。(7)法律。當?shù)胤赡芊裼行ПＷo技術(shù)創(chuàng)新。如果能。
就要尋找重新定義行業(yè)的可能，或者是尋找新的行業(yè)，并考慮進行相應的創(chuàng)新活動。3.外部環(huán)境的分析。4.制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。從行業(yè)結(jié)構(gòu)特點和能力佳匹配的角度，制定符合技術(shù)發(fā)展趨勢和發(fā)揮專長要求的有可能獲得高于平均水平投資收益率的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。5.實施。產(chǎn)業(yè)組織模式和資源基礎模式看似只是考慮問題的順序不同，其使它們有本質(zhì)的區(qū)別，前者是機會帶動；后者以企業(yè)能力為基礎。采用這種模式的企業(yè)首先制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,然后再制定經(jīng)營戰(zhàn)略。其理論基礎是技術(shù)創(chuàng)新可以創(chuàng)造社會需要，即提高社會需要的檔次，擴大社會需要的范圍，或者使?jié)撛谏鐣枰兂涩F(xiàn)實的社會需要，所以企業(yè)必須首先對技術(shù)的發(fā)展進行預測，把握技術(shù)的動向以及進行技術(shù)創(chuàng)新的可能性，然后才是基于技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略。例如索尼公司在獲悉晶體管發(fā)明信息后，設想晶體管用于收音機的可能性，開始著手開發(fā)晶體管收音機，并獲得成功。4.整合的模式產(chǎn)業(yè)組織模式常見的問題是許多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)機會的同時忽視了企業(yè)內(nèi)部的資源、能力和專長；選擇新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業(yè)文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術(shù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。技術(shù)創(chuàng)新，指生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新，包括開發(fā)新技術(shù)，或者將已有的技術(shù)進行應用創(chuàng)新。
1)技術(shù)創(chuàng)新資源的稀缺和能力的難模仿性，企業(yè)的部分創(chuàng)新資源和創(chuàng)新能力不是可以隨便或輕易地轉(zhuǎn)移的，尤其是技術(shù)創(chuàng)新能力；(2)各個企業(yè)在創(chuàng)新產(chǎn)品上的差異主要來源于他們在創(chuàng)新資源和能力上的差別，而不是行業(yè)的不同；(3)同一行業(yè)的企業(yè)所擁有的創(chuàng)新資源和能力是不同的，其中主要的不同可能是企業(yè)文化、組織資源、人力資源和無形資源，并且有些差異是很難或者不可能被消滅的；(4)一個企業(yè)之所以能夠不斷推出滿足市場需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，主要是因為它擁有不斷創(chuàng)新的獨特資源和能力。企業(yè)建立技術(shù)創(chuàng)新能力的本質(zhì)意義在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一般地，我們可以把技術(shù)創(chuàng)新能力分解為創(chuàng)新資源投入能力、創(chuàng)新管理能力、創(chuàng)新傾向、研究開發(fā)能力、制造能力和營銷能力等幾個方面。技術(shù)創(chuàng)新能力的不斷使用和發(fā)揮會使競爭對手越來越難以模仿和學習。但不是所有的能力都有潛力成為競爭優(yōu)勢的來源和基礎，因為技術(shù)創(chuàng)新能力是多方面能力的集成，其中有些能力較易通過引入外部資源或模仿獲得，例如，支持新產(chǎn)品推出的制造能力中的設備生產(chǎn)能力就可通過購置先進設備和對工人進行培訓獲得；而有些能力是不能通過簡單引入外部資源或模仿獲得的。運用同樣的技術(shù)可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品可以采用不同的技術(shù)。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新源頭好貨
技術(shù)創(chuàng)新分為創(chuàng)新、合作創(chuàng)新、引進再創(chuàng)新三模式。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新源頭好貨
能否將技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)組織模式和資源基礎模式整合起來，發(fā)揮這兩種模式的優(yōu)勢、回避他們的劣勢可能是我們應該關(guān)心的另外一個重要問題。國外新的研究成果為整合兩個模式提供了理論依據(jù)。新的研究結(jié)果表明：在企業(yè)盈利能力中，大約20%是由行業(yè)因素決定的；大約36%來源于企業(yè)特點和戰(zhàn)略行動；其余則是受外部宏觀環(huán)境的影響，包括經(jīng)濟、法律、社會文化和技術(shù)變化等。所以，如果企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理過程中將上述兩種戰(zhàn)略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優(yōu)勢。那么整合的方式又是什么呢？企業(yè)應從企業(yè)擁有的技術(shù)創(chuàng)新資源和能力，尤其是能力出發(fā)，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業(yè)和符合行業(yè)特點的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，并不斷創(chuàng)新。同時，又必須密切關(guān)注宏觀環(huán)境和行業(yè)特點的變化，調(diào)整或者更新企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新資源和能力，尤其是能力。當新的市場機會來臨時，企業(yè)對機會應該有所選擇。因為新機會往往要求增加企業(yè)的創(chuàng)新資源，對于市場機會所要求的資源不可能由企業(yè)創(chuàng)新資源、尤其是能力衍生的時候。企業(yè)就應考慮放棄機會或者尋找新的市場機會。也就是說，企業(yè)要走出非限制性相關(guān)多元化的思路而以限制性相關(guān)多元化為制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本原則。錫山區(qū)通用技術(shù)創(chuàng)新源頭好貨
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