任正非說過：“企業(yè)之間的競爭說到底是管理競爭，企業(yè)的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動，企業(yè)的經(jīng)營機制說到底就是一種利益驅(qū)動機制“。好的管理者都是“好教練”?？冃繕舜_定后，作為管理者要對下屬的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控和輔導，主要對各類報表、周會、月會、關鍵項目節(jié)點小結(jié)等途徑進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。新人、崗位變動的人員就需要特別關注，提供及時反饋，下屬表現(xiàn)出色時要即時進行表揚和獎勵，表現(xiàn)有差距時，要和下屬一起分析問題，制訂改進計劃。通過績效反饋，管理者可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工掃除障礙，獲得更好的發(fā)展。浙江上門薪酬績效管理咨詢服務
績效考核后，管理層要及時與員工溝通，把績效考核的意見反饋給員工。對于考核中員工取得的成績，給予鼓勵和肯定，雙方共同制定下一步的目標；對于考核中存在的問題，與員工一起制訂調(diào)整和改進計劃。華為要求人力資源部門每半年就要跟員工進行一次反饋面談，了解員工對企業(yè)、對直屬上司以及對自身崗位的認知。對員工的績效反饋面談是一件需要策略和技巧的工作。面談既要起到激勵的作用，對于低績效員工存在的失誤和問題，也要達到督促其改進的目的。河南員工薪酬績效管理咨詢方案績效本質(zhì)是解決產(chǎn)出的價值評價問題，薪酬本質(zhì)是解決崗位的價值評價問題。
薪酬體系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪?！俺辍?，報酬，是一種著眼于精神層面的酬勞。股權(quán)激勵是薪酬體系的一部分，它完全兼顧了“薪”和“酬”的兩個功能。提高了薪酬制度的激勵功能，使企業(yè)在滿足員工基本生活需要的前提下認可其作出的努力，增強員工的企業(yè)認同感，減少員工跳槽和離職率，真正幫助企業(yè)“留住人”?？冃Ч芾硎枪蓹?quán)激勵的基礎。為了更好的實現(xiàn)股權(quán)激勵的目標，必須引入績效管理，要做到股權(quán)激勵的公平性和激勵性，則需建立科學有效的的績效管理體系。
管理者在績效考核上所犯的錯誤是把績效考核簡單等同于績效管理，大家試圖用績效考核代替管理制度，用KPI指標代替企業(yè)管理職能，這是當下管理者只要結(jié)果，不問耕耘的典型表現(xiàn)。如今，一些企業(yè)與員工間的關系逐漸演變?yōu)椤耙诲N子買賣式”的利益交換關系，即員工靠勞動力掙錢。但員工與企業(yè)不只是簡單的利益交換關系，而是相對穩(wěn)固長期存續(xù)的供需交換關系，他們有共同的利益，兩者之間相互依存、利益兼顧才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展，所以激發(fā)組織和員工是當下企業(yè)應關注的焦點。小企業(yè)靠能人，大企業(yè)靠系統(tǒng)。
當前，企業(yè)之間的競爭說到底是人才競爭，而績效管理在人力資源六大模塊中又是重要的一個模塊，績效管理在企業(yè)管理中所具有的重要地位不言而喻。有些企業(yè)做績效管理，搞形式、走過場，比如有的企業(yè)所有崗位考核用同一張表，全部采用一些定性化的指標來評價員工，這樣的考核必然會讓績效管理流于形式；有的企業(yè)不會使用專業(yè)管理工具，只是沿襲、照搬別人的模式（或模板）進行管理。但真正能正確使用的卻很少；有的企業(yè)對系統(tǒng)的理解不透徹，只是將績效考核取代績效管理，期望用一個工具代替一個系統(tǒng)，用一個點管理代替一個面管理，顯然是不可能有好的成效；有的企業(yè)簡單地運用考核結(jié)果，沒有將考核和薪酬、培訓等有效地結(jié)合起來；還有的企業(yè)由于沒有充分發(fā)揮績效管理作用，反而責怪績效管理沒有作用，給績效管理的運用帶來了較多障礙和誤區(qū)。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是管理者和員工進行坦誠溝通并達成共識的結(jié)果。浙江人力資源薪酬績效管理咨詢服務
人力資源部門是績效管理體系的建設者和維護者為業(yè)務部門提供績效管理的思路、工具和方法。浙江上門薪酬績效管理咨詢服務
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